Gestão 3.0 com Jurgen Appelo

Jurgen Appelo

Participei na semana passada do curso Gestão 3.0 (Management 3.0) com Jurgen Appelo na Adaptworks. Recomendo muito o treinamento, me trouxe novos questionamentos e muitas boas idéias práticas de coisas para fazer. O conteúdo foi excelente, e a turma foi de altíssimo nível.

Meus agradecimentos a Bluesoft pela oportunidade de participar do treinamento.

Neste post, eu destaco alguns dos pontos que mais me chamaram atenção no treinamento. Se você quiser saber mais sugiro que faça o treinamento com Jurgen ou leia o livro Management 3.0. Fique ligado nos próximos treinamentos, não serão no Brasil, mas quem sabe isso não se torna uma bela oportunidade para você viajar um pouco?

Jurgen é escritor, palestrante, desenvolvedor, empreendedor, ilustrador, gerente e blogger. Foi recentemente CIO na ISM eCompany, uma das maiores organizações de soluções e-Business dos Países Baixos.

Curso Gestão 3.0

Martie

Para ilustrar as seis diferentes visões da gestão 3.0 Jurgen criou um monstro chamado Martie, que contém um olho para cada diferente visão.

1. Alinhar restrições
2. Desenvolver Competências
3. Empoderar a equipe
4. Crescer a Estrutura
5. Melhorar Tudo
6. Energizar as Pessoas

As 7 Dimensões dos Projetos de Software

Partindo do Triângulo de Ferro (Custo, Prazo, Escopo). Jurgen sugere 7 dimensões dos projetos de software.

1. Pessoas (a partir do custo)
2. Funcionalidades (a partir do escopo)
3. Qualidade  (a partir do escopo)
4. Ferramentas (a partir do custo)
5. Prazo
6. Valor (novo)
7. Processo (novo)

Pensamento Sistemico

Um time de desenvolvimento de software é um sistema complexo adaptativo (CAS), porque consiste de partes (pessoas) que formam um sistema (time), e o sistema demonstra comportamento complexo enquanto se adapta a um ambiente em constante mudança.

A gestão deve ser entendida como parte do sistema, ou como parte do ambiente, nesse caso restringindo e dirigindo o sistema, de uma forma ou de outra em um visão maior, a gestão faz parte do sistema, e nunca é um observador independente, porque se a gestão não influencia o time diretamente através de pessoas e relacionamentos, influencia o ambiente e os limites do time. O mesmo pode ser entendido através da física quântica.

Sistemas complexos são complexos porque seus muitos relacionamentos conhecidos ou não, criam um sistema imprevisível.

A complexidade está relacionada a imprevisibilidade, e não há complexidade, que está relacionada a dificuldade de se compreender.

O curso todo apresenta uma abordagem sistemica, Jurgen nos apresentou 10 falácias, que nos levam a enganos diários nas organizações:

1. A falácia das metáfora das máquinas.
   Não trate a organização como se fosse uma máquina.
2. A falácia do observador independente.
   Você não está fora do sistema. 
3. A falácia do complicado-complexo.
   Não confunda complexo e complicado. 
4. A falácia do comportamento linear.
   Não assuma que as coisas se comportam de forma linear. 
5. A falácia do reducionismo-holísmo.
   A soma das partes é diferente do todo.
6. A falácia dos desconhecido-desconhecido.
   Você não pode cobrir os riscos que não conhece.
7. A falácia da auto-organização.
   A auto-organização é netra, nem boa, nem ruim.
   “Qualquer coisa que você não restringir vai se auto-organizar” 

Livro Management 3.0

Motivação

As pessoas são a parte mais importante do sistema, a gestão deve fazer o possível para mantê-los ativos, criativos e motivados, por isso, Jurgen apresenta com base em diversos estudos científicos que a motivação extrínseca dos bônus e compensas, mesmo que contra-intuitivamente, e ainda sendo uma prática muito utilizada no mercado nos dias atuais, é altamente prejudicial e tóxica para uma organização.

A melhor forma de se ter profissionais motivados é alinhar a meta da organização os valores intrinsecos das pessoas e vice-versa. Por isso estudamos 10 dos principais fatores da motivação intrinseca:

1. Competência
2. Aceitação
3. Curiosidade
4. Honra
5. Propósito
6. Independência
7. Ordem
8. Poder
9. Relacionamento
10. Status

Comportamento

Metas

A auto-organização é neutra. Nem boa, nem ruim, para que possa levar à bons resultados é importante dar um propósito e metas claras as pessoas.

A gestão deve proteger o time de formações ruins e de pessoas que jogam contra o time (ainda que teoricamente façam parte dele). É importante também que a gestão forneça e proteja os recursos compartilhados como Energia, Ambiente, Comida, Orçamentos, etc.

Há 3 tipos de propósito encontrados nas partes de um sistema. O intrínseco (produzir software – comum), o extrínseco (ganhar dinheiro, definido de fora pelo caretaker) e o emergente (se um time campeão – escolhido pela parte do sistema).

1. Executável (Actionable)
2. Ambiciosa
3. Inspiradora
4. Mensurável
5. Memorável
6. Realista
7. Relevante
8. Simples
9. Tangível
10. Com Prazo (Time-bound)

Metas devem ser reforçadas frequentemente.

Cuidado com WYMIWYG “What You Measure Is What You Get – O que você mede é o que você obtem” ou como disse Peter Drucker “What gets measured gets managed – O que é medido é gerenciado”.

Jurgen sugere que se meça para diversos stakeholders (funcionário, time, organização, cliente, gestão, fornecedor, comunidade) e nas 7 dimensões dos projetos (tempo, ferramentas, pessoas, valores, funcionalidade, qualidade e processo) criando assim uma matriz.

Jurgen apresentou também 3 regras para bons KPI’s (Key Performance Metric – Meta chave de performance)

1. O KPI deve estar relacionado ao propósito dos stakeholders.
2. O KPI deve ajudar a melhorar algum aspecto do sistema.
3. O KPI é parte do trabalho dos interessados nele.

Estruturando Times

A duas formas básicas de um time se comunicar com outro: diretamente (preferível), ou através de um gestor.

Times podem ser funcionáis (ex: um tipo somente de sysadmins) ou cross-funcionais (um time formado por desenvolvedores, designers e testadores)

Estruturando Equipes

Jurgen disse que prefere utilizar títulos de trabalho mais amplos dessa forma a pessoa não fica pressa a fazer um único tipo de trabalho, pensando em qualquer outra atividade como “não faz parte do meu trabalho”.

Comunidades de Prática ou (Community of Practice): É interrante que as pessoas que desenvolvem a mesma atividade possam se reunir regularmente para definir padrões e trocar idéias sobre o trabalho. Por exemplos comunidade dos scrum masters da organização, comunidade dos desenvolvedores, comunidade dos testadores, etc. Muito embora esses profissionais trabalhem em diferentes equipes cross-funcionais na organização.

Gestão da Mudança

1. Considere o sistema (PDCA)
2. Considere as pessoas (ADKAR)
3. Considere as interações (Fearless Change)
4. Considere o ambiente (Os Cinco I’s)

O modelo ADKAR

• Informação (como tornar visível e fácil de comunicar?)
• Identidade  (qual a identidade do grupo? como aplicar peer presure?)
• Incentivos (como incentivar o bom comportamento?)
• Infra-estrutura (barreiras e guias)
• Instituições (quem faz as regras?)

Para saber mais, acompanhe o blog de Jurgen noop.nl