Agile
Gestão 3.0 com Jurgen Appelo
Jurgen Appelo
Participei na semana passada do curso Gestão 3.0 (Management 3.0) com Jurgen Appelo na Adaptworks. Recomendo muito o treinamento, me trouxe novos questionamentos e muitas boas idéias práticas de coisas para fazer. O conteúdo foi excelente, e a turma foi de altíssimo nível.
Meus agradecimentos a Bluesoft pela oportunidade de participar do treinamento.
Neste post, eu destaco alguns dos pontos que mais me chamaram atenção no treinamento. Se você quiser saber mais sugiro que faça o treinamento com Jurgen ou leia o livro Management 3.0. Fique ligado nos próximos treinamentos, não serão no Brasil, mas quem sabe isso não se torna uma bela oportunidade para você viajar um pouco?
Jurgen é escritor, palestrante, desenvolvedor, empreendedor, ilustrador, gerente e blogger. Foi recentemente CIO na ISM eCompany, uma das maiores organizações de soluções e-Business dos Países Baixos.
Curso Gestão 3.0
Martie
Para ilustrar as seis diferentes visões da gestão 3.0 Jurgen criou um monstro chamado Martie, que contém um olho para cada diferente visão.
- Alinhar restrições
- Desenvolver Competências
- Empoderar a equipe
- Crescer a Estrutura
- Melhorar Tudo
- Energizar as Pessoas
As 7 Dimensões dos Projetos de Software
Partindo do Triângulo de Ferro (Custo, Prazo, Escopo). Jurgen sugere 7 dimensões dos projetos de software.
- Pessoas (a partir do custo)
- Funcionalidades (a partir do escopo)
- Qualidade (a partir do escopo)
- Ferramentas (a partir do custo)
- Prazo
- Valor (novo)
- Processo (novo)
Pensamento Sistemico
Um time de desenvolvimento de software é um sistema complexo adaptativo (CAS), porque consiste de partes (pessoas) que formam um sistema (time), e o sistema demonstra comportamento complexo enquanto se adapta a um ambiente em constante mudança.
A gestão deve ser entendida como parte do sistema, ou como parte do ambiente, nesse caso restringindo e dirigindo o sistema, de uma forma ou de outra em um visão maior, a gestão faz parte do sistema, e nunca é um observador independente, porque se a gestão não influencia o time diretamente através de pessoas e relacionamentos, influencia o ambiente e os limites do time. O mesmo pode ser entendido através da física quântica.
Sistemas complexos são complexos porque seus muitos relacionamentos conhecidos ou não, criam um sistema imprevisível.
A complexidade está relacionada a imprevisibilidade, e não há complexidade, que está relacionada a dificuldade de se compreender.
O curso todo apresenta uma abordagem sistemica, Jurgen nos apresentou 10 falácias, que nos levam a enganos diários nas organizações:
- A falácia das metáfora das máquinas.
Não trate a organização como se fosse uma máquina. - A falácia do observador independente.
Você não está fora do sistema. - A falácia do complicado-complexo.
Não confunda complexo e complicado. - A falácia do comportamento linear.
Não assuma que as coisas se comportam de forma linear. - A falácia do reducionismo-holísmo.
A soma das partes é diferente do todo. - A falácia dos desconhecido-desconhecido.
Você não pode cobrir os riscos que não conhece. - A falácia da auto-organização.
A auto-organização é netra, nem boa, nem ruim.
“Qualquer coisa que você não restringir vai se auto-organizar”
Livro Management 3.0
Motivação
As pessoas são a parte mais importante do sistema, a gestão deve fazer o possível para mantê-los ativos, criativos e motivados, por isso, Jurgen apresenta com base em diversos estudos científicos que a motivação extrínseca dos bônus e compensas, mesmo que contra-intuitivamente, e ainda sendo uma prática muito utilizada no mercado nos dias atuais, é altamente prejudicial e tóxica para uma organização.
A melhor forma de se ter profissionais motivados é alinhar a meta da organização os valores intrinsecos das pessoas e vice-versa. Por isso estudamos 10 dos principais fatores da motivação intrinseca:
- Competência
- Aceitação
- Curiosidade
- Honra
- Propósito
- Independência
- Ordem
- Poder
- Relacionamento
- Status
Comportamento
B = f (P,E)
O comportamento é um função da personalidade do indivíduo e de seu ambiente.
- Kurt Lewin
Logo, se você não pode mudar a personalidade de alguém, saiba que pode mudar seu comportamento mudando o seu ambiente.
Autoridade e Empoderamento
É possível que empoderar o time distribuindo autoridade, ou seja delegando. Delegar não torna a gestão mais fraca, não é um jogo ganha-perde. É ganha-ganha. Times poderosos fazem seus gerentes ainda mais poderosos.
Para delegar é preciso confiar. Jurgen apresenta 4 diferentes tipos de confiança:
- Você confia nas pessoas.
- As pessoas confiam em você.
- As pessoas confiam umas nas outras.
- Você confia em si mesmo.
- Dizer
- Vender
- Consultar
- Concordar
- Aconselhar
- Investigar
- Delegar
Metas
A auto-organização é neutra. Nem boa, nem ruim, para que possa levar à bons resultados é importante dar um propósito e metas claras as pessoas.
A gestão deve proteger o time de formações ruins e de pessoas que jogam contra o time (ainda que teoricamente façam parte dele). É importante também que a gestão forneça e proteja os recursos compartilhados como Energia, Ambiente, Comida, Orçamentos, etc.
Há 3 tipos de propósito encontrados nas partes de um sistema. O intrínseco (produzir software – comum), o extrínseco (ganhar dinheiro, definido de fora pelo caretaker) e o emergente (se um time campeão – escolhido pela parte do sistema).
- Executável (Actionable)
- Ambiciosa
- Inspiradora
- Mensurável
- Memorável
- Realista
- Relevante
- Simples
- Tangível
- Com Prazo (Time-bound)
Metas devem ser reforçadas frequentemente.
Cuidado com WYMIWYG “What You Measure Is What You Get – O que você mede é o que você obtem” ou como disse Peter Drucker “What gets measured gets managed – O que é medido é gerenciado”.
Jurgen sugere que se meça para diversos stakeholders (funcionário, time, organização, cliente, gestão, fornecedor, comunidade) e nas 7 dimensões dos projetos (tempo, ferramentas, pessoas, valores, funcionalidade, qualidade e processo) criando assim uma matriz.
Jurgen apresentou também 3 regras para bons KPI’s (Key Performance Metric – Meta chave de performance)
- O KPI deve estar relacionado ao propósito dos stakeholders.
- O KPI deve ajudar a melhorar algum aspecto do sistema.
- O KPI é parte do trabalho dos interessados nele.
Estruturando Times
A duas formas básicas de um time se comunicar com outro: diretamente (preferível), ou através de um gestor.
Times podem ser funcionáis (ex: um tipo somente de sysadmins) ou cross-funcionais (um time formado por desenvolvedores, designers e testadores)
Estruturando Equipes
Jurgen disse que prefere utilizar títulos de trabalho mais amplos dessa forma a pessoa não fica pressa a fazer um único tipo de trabalho, pensando em qualquer outra atividade como “não faz parte do meu trabalho”.
Comunidades de Prática ou (Community of Practice): É interrante que as pessoas que desenvolvem a mesma atividade possam se reunir regularmente para definir padrões e trocar idéias sobre o trabalho. Por exemplos comunidade dos scrum masters da organização, comunidade dos desenvolvedores, comunidade dos testadores, etc. Muito embora esses profissionais trabalhem em diferentes equipes cross-funcionais na organização.
Gestão da Mudança
- Considere o sistema (PDCA)
- Considere as pessoas (ADKAR)
- Considere as interações (Fearless Change)
- Considere o ambiente (Os Cinco I’s)
O modelo ADKAR
- A – Habilidade (como tornar fácil? como praticar?)
- K – Conhecimento (como contar e ensinar?)
- D – Desejo (como tornar urgente e desejável?)
- A – Consciência (Como comunicar e exemplificar?)
- R – Reforçar (quais os ganhos a curto prazo? o que torna sustentável?)
Os Cinco I’s
- Informação (como tornar visível e fácil de comunicar?)
- Identidade (qual a identidade do grupo? como aplicar peer presure?)
- Incentivos (como incentivar o bom comportamento?)
- Infra-estrutura (barreiras e guias)
- Instituições (quem faz as regras?)
Para saber mais, acompanhe o blog de Jurgen noop.nl
Dossiê Cultura da Toyota – 4 Vídeos e 5 Apresentações de Slides
- O que é Cultura
- Cultura Organizacionais Fracas e Fortes
- Kaizen e Melhoria Contínua
- Criar uma Cultura x Mudar uma Cultura
- Lean – Eliminar o Desperdício
- Toyota House
- Value Stream Mapping
- Confiança
- Liderança
- Hoshin-Kanri
- Qualidade
- Cross-Training
- Processo de Seleção e Contratação na Toyota (Case de Kentucky)
- Identificar e Resolver Problemas
- Lidando com o Individualismo Ocidental
- O que é Gemba
- Hierarquia
- Analogia do Cirurgião
- Trabalho Padronizado
- Gerentes na Toyota
- Rotatividade
- Treinamento
- COPA (Critical Output Analysis)
- Resolução de Problemas com A3
- Um lugar para cada coisa e cada coisa em lugar com 5S
Introdução à Cultura da Toyota
Pessoas, Contratação e Comunicação
Pensamento A3
Toyota 5S
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Palestra no TDC 2011
É com grande satisfação que anuncio que em 7 de julho, quinta-feira, estarei palestrando na trilha de Liderança e Coaching no TDC 2011.
A palestra Criando uma Cultura de Aprendizado, está prevista para às 10:10 da manhã. Veja alguns dos assuntos que serão abordados na palestra:
Agradeço ao convite feito por meus grande amigos Felipe Rodrigues e Manoel Pimentel, e a GlobalCode pela organização deste extraordinário evento.
Espero ver você lá! Faça já sua inscrição.
Mas e enquanto ao não-feedback?
Esta é uma adaptação e tradução do post de Juan Appelo, clique aqui para ler o original em inglês. Se você pode ler inglês, eu recomendo enfáticamente que acompanhe o blog dele.
Feedback
Desenvolvimento ágil de software diz respeito a reduzir os ciclos de feedback… Feedback é crucial. Ele permite que você se adapte e sobreviva. Mas e enquanto ao não-feedback? Peter F. Drucker uma vez escreveu: ainda mais importante do que seus clientes são seus não-clientes. Por que eles não são seus clientes?
De forma semelhante, ainda mais importante que o feedback pode ser o não-feedback.
Por que tem 10 apenas dez cartões de feedback, se há 20 alunos no curso?
Por que com tantos leitores, há apenas 11 revisões do livro na Amazon?
Porque há tão poucos usuário reportam bugs em nosso produto?
Por que mesmo com tantos membros no time, há tão poucos itens à melhorar sugeridos na retrospectiva?
Há um número enorme de pessoas não-comunicativas por aí. Essas pessoas quietas estão contentes? Elas se importam? Além de focar no feedback daqueles que falam, você poderia procurar descobrir sobre aqueles que não falam.
Sinta-se livre para deixar seu comentário neste post. Mas se não quiser, por que não?
Qual é o seu Mindset?
Recentemente fiz uma apresentação na Bluesoft sobre o livro Mindset, escrito por Carol S. Dweck, Ph.D em Psicologia. A autora apresenta 2 formas de se pensar growth e fixed.
Alguém growth-mindset, não medo de falhar, está sempre aprendendo com seus erros, e acredita que seu talento é apenas um ponto de partida, suas habilidades sempre ser desenvolvidas e seu sucesso depende de sua dedicação e esforço.
Já um fixed-mindset, acredita simplesmente que é ou não é inteligente, por exemplo, e quando recebe título, procura mantê-lo a todo custo, teme muito falhar, pensa esforço é para os fracos.
E então, Qual o seu mindset?
Saiba mais assistindo o vídeo e acompanhando os slides.
Start with Why
Why
No ano passado, fiz um post sobre a apresentação de Simon Sinek no TED, chamada “Como Grandes Lideres Inspiram“. Agora como parte do projeto Bluesoft Labs, tive a oportunidade de ler o livro Start With Why e fazer uma apresentação sobre o tema.
Você sabe dizer qual é o seu verdadeiro propósito? O porquê você se levanta todas as manhãs?
Assista o vídeo no vimeo e acompanhe os slides no slideshare. Espero que goste!
